Л.В. Березин. ООО «ПетербургГаз»
Цифровая трансформация как процесс интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности, начался довольно давно, примерно с момента изобретения компьютера, не занимающего целые помещения. Как и зарубежные, так и российские компании увеличивают инвестиции в эту сферу, разрабатывают планы внедрения технологий и реализуют их особенно активно в последние годы [1], российская энергетическая отрасль также старается не отставать [2]. Очевидно, что вместе с цифровой трансформацией экономики меняется и отношение общества к этому процессу. В связи с этим можно вспомнить дилемму о курице и яйце: сначала меняется общественный дискурс, а затем идеи находят реализацию? Или сперва происходит революция, а уже затем общество обретает вмененное ему революционное правосознание? Окно Овертона, как концепция, предполагающая наличие рамок допустимости для высказываемых мнений по шкале от «немыслимо» до «действующая норма», предполагает, что людей необходимо сначала подготовить к изменениям, постепенно перенося публичный диалог из плоскости невозможности в плоскость нормальности. Не вкладывая негативных коннотаций в эту умозрительную конструкцию, можно наблюдать, что тема (или рамки ее обсуждения) цифровизации приближается к той точке, в которой любой сознательный гражданин подтвердит, что внедрение новых технологий просто необходимо каждой компании, а сохранение старых методов работы – архаизм, ретроградство, и в целом порицаемый метод ведения дел. Смена принципов мышления происходит в течение последних нескольких лет, что означает только одно: повсеместной цифровой трансформации быть (или хотя бы ее попытке). Но все ли заканчивается на том, что публичное одобрение замены старых технологий новыми стало нормой или же существуют препятствующие такому процессу барьеры?
Эксперты Ernst&Young выделяют для руководителей организаций три основных принципа имплементации цифровых решений в деятельность компании: думать о команде в первую очередь, не оставлять никого за бортом и сотрудничать с другими организациями [3]. Такие «лайфхаки» выглядели бы для читателя очередной банальностью наряду с советами о том, что необходимо проверять выключен ли газ при выходе из квартиры, если бы не одно но: обратив внимание на эти основные советы можно попробовать выявить уязвимые сферы.
По нашему предположению, каждому из которых будет дано обоснование в соответствующем разделе, основными «цифровыми барьерами» являются несколько конфликтов: человека против человека, человек против самого себя, человека с обществом, человека с технологиями. В литературе такие конфликты давно типизированы, и встречаются соответственно в классической литературе, литературе эпохи модерна, и, наконец, в постмодерне. Не концентрируясь на этом, лишь отметим для читателя, что столь странное смешение (и сравнение) понятий в целом призвано лишь подчеркнуть сложность комплекса препятствий, среди которых стоит отметить и обсудить в рамках настоящей статьи: уровень правового регулирования, экономическая (финансовая) обоснованность изменений, целесообразность инвестирования средств в них, а также отсутствие нужных умений у людей, устаревающие методы руководства, отсутствие моральной готовности к цифровизации.
Конечно же, под этим процессом скрывается не только обновление технологий, но и принципиальное переосмысление продуктов, услуг, методов работы и управления. Автор не намеревается давать оценку ни технологиям, ни оценивать эффект их внедрения, но предлагает обратить внимание на те препятствия, с которыми сталкиваются компании, в том числе энергетической отрасли, на пути развития в условиях становления цифровой экономики [4].
Право и экономика: как закон и деньги тормозят прогресс
“Чаще всего законодатель не может предугадать те проблемы, которые возникнут в будущем, тем более он не может заглянуть за временную завесу и узнать, каким образом такие отношения регулировать и надо ли подвергать их регулированию вообще”
Человек против общества
Правильнее было бы назвать эту часть «Почему законодательство всегда такое сложное, а денег всегда так мало?» и оставить этот риторический вопрос в качестве белого флага перед противниками цифровизации энергетической отрасли. Тем не менее,осознание и принятие проблемы как данности просто необходимо, даже если выход заключается в том, чтобы закрыть глаза на барьер как таковой.
Правовое регулирование практически никогда не успевает за регулированием общественных отношений. Чаще всего законодатель не может предугадать те проблемы, которые возникнут в будущем, тем более он не может заглянуть за временную завесу и узнать, каким образом такие отношения регулировать и надо ли подвергать их регулированию вообще. Для экстренного вмешательства существует судебная ветвь власти, которой под силу расставить акценты в нужных местах правоприменения. Вместе с тем, правовая база должна изменяться оперативно, но не превращаясь в набор казуистичных правил, создавая баланс между процессом постоянных (в случае необходимости) перемен и стабильностью, а также между конкретикой и абстрактностью норм. На практике же ситуации могут складываться различного характера: от банального опоздания, как это было с регулированием цифровых прав, до кардинальной смены парадигмы, как это сейчас происходит с самим понятием «цифровая экономика».
Первоначальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» была утверждена распоряжением Правительства РФ от 28.07.2017 г. № 1632-р. Этот документ являлся монументальным трудом государственных специалистов, определявшим место России на глобальном цифровом рынке, направления и показатели развития, а также то, как в этих направлениях будут достигаться заложенные показатели. Профильными ведомствами разрабатывались необходимые для реализации программы маршрутные карты, определялся размер и источники финансирования мероприятий, эксперты оценивали перспективы – в общем, процесс был запущен и шел своим чередом. Но программа в первоначальном виде просуществовала недолго, меньше двух лет. На смену ей пришла уже Национальная (курсив авторский – прим. автора) программа «Цифровая экономика Российской Федерации», которая получила закрепление сначала в системе управления, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 02.03.2019 г.№ 234 в рамках реализации Указа Президента РФ от 7.05.2018 г. № 204, а затем в Паспорте одноименного национального проекта, который был утвержден президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 04.06.2019 г. № 7. Судя по всему, иного закрепления программа не получила. Таким образом, нормативное закрепление получила лишь процедура принятия паспорта программы [5], но не сама программа.
На данный момент существует белое пятно в регулировании вопроса национальной политики цифровой трансформации, поскольку акты Совета при Президенте РФ не носят нормативно-правовой характер, так как Совет является совещательным органом, на основании чего такие акты не могут носить обязательный характер для неограниченного круга лиц. Автор полагает, что достаточно сложно выстраивать долгосрочную стратегию цифровой трансформации в обществе, котором правила этого процесса легко, как показывает практика, отменяются и сменяются лишь рекомендательными, не содержащими необходимой информации актами, что, несомненно, возводит барьер на пути для всех российских компаний, в том числе и энергетических, к осознанному планированию перехода к новым способам ведения деятельности.
Есть примеры и того, когда нормативная база готова, но она не применяется. Арсений Лебедев в разрезе отмеченной темы предложил обратить внимание на реализацию современных технологий в рамках регулирования общественного подземного пространства Санкт-Петербурга. Согласно его мнению существенную долю времени проектирования газопровода занимают согласования с органами власти, при этом в цифровом виде объект может быть нужен только лишь для перенесения его на бумажный носитель. «Любое проектирование сейчас выглядит следующим образом: 3 дня отрисовки, полтора года согласований. Буквально. И на выходе результат не известен». При этом, по словам Арсения Лебедева, законодательная база для согласования в электронном виде подземных сооружений существует, но отсутствует орган, ответственный за сводную информационную базу (в Санкт-Петербурге), а также не налажено взаимодействие между заинтересованными в размещении подземных сооружений организаций. Кроме того, существующее взаимодействие между компаниями и органами власти осложнено тем, что на организации фактически возлагается создание необходимых сведений и схем.
Достаточно сложно оценить, насколько указанные проблемы в сфере публичной власти оказывают влияние на стремление и способность компаний к цифровизации бизнеса. Но одно можно сказать точно – отсутствие стабильности регулирования (желательно, позволяющего осуществлять трансформацию, а не тормозящего ее) не может оказывать положительный эффект на рассматриваемый процесс. Возможно, подход был пересмотрен ввиду достаточно объемного массива критики [6], направленного на программу, но это является частью запущенного механизма, и без провалов, как и в любом деле, здесь не обойтись.
Основная проблема экономической составляющей реализации процесса цифрового перехода является сложность оценки оказываемого внедрением новых технологий в производственные процессы эффекта. В случае, когда увеличивается производительность труда и снижаются расходы за счет замены работника на производственной линии роботом, достаточно посчитать расходы на работника, расходы на приобретение, установку и обслуживание робота, затраты на обучение работы с ним, оценить полученный прирост в скорости. Но когда речь идет о вещах, которые, допустим, упрощают согласование договора внутри организации, или позволяют заключить договор с потребителем в электронной форме, можно ли с уверенностью оценить экономический эффект от таких преобразований? Ответ на этот вопрос скорее отрицательный, в таких случаях вероятнее всего речь идет о том, что общество в целом движется в сторону совершенствования методов труда. Создание новых технологичных процессов, упрощающих и ускоряющих работу, делающих ее удобной, позволяет увеличивать производительность труда, несомненно, но насколько соизмеримы будут вложения в цифровизацию, просто для того, чтобы, например, обмениваться с контрагентами электронными документами? Моментального эффекта нет, и необходимо констатировать лишь факт того, что без отсутствия системы такого обмена организация через небольшое количество лет не сможет существовать в уже захваченном цифрой рынке. Если партнеру по бизнесу или покупателю неудобно взаимодействовать с компанией – прибыли не будет. Работники некомфортно себя чувствуют в рабочей среде организации – производительность труда упадет. Но как поступать в ситуации отсутствия свободных денежных средств, когда существуют и ресурсные, и бюджетные ограничения, а большинство российских компаний не готовы к рывку по направлению к цифре [7]? При таком количестве возможных параметров системы крайне тяжело привести все составляющие к единому знаменателю.
Отбросив абстрактные размышления о том, выгодно ли осваивать цифровые просторы, необходимо вернуться к главному. Центральным объектом дискуссии цифровизации все-таки остается человек, именно от него зависит то, насколько она окажется успешной, пригодится ли ему.
Человек как основной драйвер цифровой трансформации (глава в трех частях)
Может общество как некая единица и готова к изменениям, возможно существуют технологии, внедрение которых целесообразно, своевременно, необходимо и желанно, но пока к таким изменениям не будет готов конкретный человек, о полноценной трансформации как отрасли, так и отдельно взятой компании говорить не приходится. При этом от человека цифровая экономика требует многого: наличие определенных навыков (желательно полноценного образования), стремление (или, по крайней мере, непротивление) к изменениям, а к руководящим лицам требования предъявляются еще более высокие. Почему же человеческий ресурс настолько ценен в надвигающейся трансформации?
Часть первая. Образование
“Отсутствие необходимой стандартизации, а также кадров, имеющих необходимое образование и междисциплинарные навыки, может быть компенсировано только постоянным образовательным процессом”
Человек против самого себя
Информационная среда заполнена посылами на тему необходимости постоянного самообразования. К сожалению (хотя для многих и к счастью), по всей видимости, учиться современному человеку придется, если не до выхода на пенсию, то значительную часть своего трудового стажа [8]. Для полноценного вхождения в состояние «цифровой», компании нужны люди, разбирающихся в новых технологиях, в современных методах ведения бизнеса, а также в людях, которые могут эти методы и технологии в деятельность фирмы внедрить. Более половины респондентов опроса, проведенного DT Global Business Consulting отметило, что основными барьерами для цифровой трансформации выступают отсутствие кадров и нехватка знаний для понимания процессов [9]. Кроме того, согласно совместному исследованию Банка «Открытие» и Аналитического центра НАФИ, в российских компаниях самым низким показателем из изученных является индекс развития цифровых компетенций [10], поскольку компаниям не хватает специалистов с профильными образованием, а также людей, у которых есть soft skills (гибкие навыки), позволяющие решать проблемы в рамках своих компетенций, но под углом распространения цифровых технологий. Приведенные примеры показывают, что с образованием в цифровой сфере имеются проблемы, а отсутствие необходимых навыков не позволит провести трансформацию любой компании, тем более энергетической. По оценкам специалистов ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий, в России имеется кадровый голод, а для его «утоления» в рамках создания цифровой экономики необходимо увеличить количество выпускающихся из высших учебных заведений в 2,5 раза, то есть до 120 тысяч человек в год [11]. Но достаточно ли установить планку и просто выполнять ее?
Компания Hewlett Packard Enterprise высказывает мнение, что обучение работников новым технологиям вызывает сложности, «поскольку при традиционных моделях бизнеса сотрудники должны были знать только определенные системы, которые планировалось использовать еще многие годы». При этом отмечается, что «сотрудники [должны] быть готовы к любым изменениям рабочих процессов, если эти изменения необходимы для повышения эффективности и продуктивности» [12]. Готовность к изменениям также является немаловажным фактором, к которому необходимо вернуться позднее. К тому же тенденция последних лет двояка: с одной стороны, наблюдается тренд на максимальное разделение функционала между работниками, а с другой от сотрудника требуют наличие широкого кругозора и готовность научиться новому. Законодательство только поддерживает неразрешенность этого вопроса. Система профстандартов в России определяет требования к работникам определенных профессий, при этом, судя по собственным наблюдениям автора, тенденция заключается в попытке объединить по возможности наибольшее количество трудовых функций под единым началом. При этом профстандартизация идет с переменным успехом. Можно проиллюстрировать указанное утверждение следующим примером. Как отмечает Арсений Лебедев, проектировщик – это человек с инженерным образованием, который должен уметь пользоваться специальным программным обеспечением. «Людей при этом цифровому моделированию никто не учил, нет даже про это профстандарта. По мнению законодателя, проектировщик и человек, создающий цифровую модель объекта – это разные люди, а это не совсем так». По его словам, в рядах сотрудников уже сейчас есть, люди, понимающие, например, в цифровом 3d проектировании, но этот навык не находит востребованности в рамках согласования проектирования газопроводов по ряду независящих от ГРО причин.
Отсутствие необходимой стандартизации, а также кадров, имеющих необходимое образование и междисциплинарные навыки, может быть компенсировано только постоянным образовательным процессом. Необходима система, отслеживающая уровень навыков штатных сотрудников и позволяющая его вовремя корректировать, при этом не преувеличивая пределы времени и денежных затрат, оптимальных для компании. Но и здесь можно попасть в ловушку, поскольку знания постоянно устаревают вместе с технологиями, невозможно разбираться во всем, этот факт невозможно игнорировать. К тому же зачастую проще найти уже умеющего человека, чем обучать сотрудника, который, к тому же, может быть не мотивированным к учебе. Судя по всему, выходом является поиск баланса между амбициями в сфере инноваций и необходимой для возможностей обучения стабильностью. Иначе бюджет на образование поглотит все остальные необходимые проекты. Но принимать решения о том, кого отправить на обучение, а в каком случае это экономически нецелесообразно, должен грамотный руководитель, но какой?
Часть вторая. Руководство
“Бытует мнение как будто бы проще и дешевле поддерживать ту экосистему, которая сложилась и функционирует, нежели менять на новое. Но это не так.”
Человек против самого себя, человек против человека
Как отмечают эксперты, цифровизация должна начинаться с «головы». Так, специалисты РБК замечают, что некоторыми из возможных причин гипотетического провала цифровой трансформации может выступать: неверная расстановка приоритетов; выставление результатов трансформации выше, чем технологии сами по себе; консерватизм руководящих лиц как самостоятельное ограничение компаний [13]. Высказываются и противоположные мнения, поскольку мало кто готов внедрять технологии лишь ради самого внедрения [14]. Но чем руководствоваться высшему звену компаний в столь сложное время? Какие требования предъявляются к руководителям во временя цифровой революции? Ответы на данные вопросы крайне важны, поскольку неудачное руководство изменениями будет являться серьезным препятствием в цифровизации. Без направления и направляющего малое количество начинаний достигало вершин.
Обычно в советах директоров сидят уважаемые, но не очень современные руководители, сам возраст может влиять на способы принятия решений. Наташа Д'Суза, автор журнала Observe, отмечает, что даже если у компании есть подкованный в цифровой сфере генеральный директор, цифровой голод в совете директоров может стать большим препятствием на пути к инновациям: «С одной стороны, члены совета директоров должны сами расширять свои знания о цифровизации. С другой — компаниям нужно обеспечить ротацию состава совета, чтобы оперативно менять его под новые стратегические задачи»; при этом добавляется интересное наблюдение – в крупных азиатских компаниях члены совета директоров в среднем младше своих коллег из компаний индекса S&P500 на 22 года [15].
Бытует мнение как будто бы проще и дешевле поддерживать ту экосистему, которая сложилась и функционирует, нежели менять на новое. Но это не так. И эта западня не должна влиять на решения, принимаемые руководством, поскольку в реальности запросы потребителя меняются, и даже в сфере энергетики гражданин желает видеть новый подход. Цифровая среда заполоняет все возможные сферы жизни, в связи с чем устаревшие вещи на бытовом уровне автоматически могут воспринимать как худшие аналоги новых решений. Как отмечается Алексеем Мареем, заместителем председателя правления Альфа-Банка, «Пользователи привыкают к тому, что информация распространяется мгновенно, и ждут таких же мгновенных изменений от корпораций» [16]. Если пользователь не увидит новый подход – рано или поздно устаревшую организацию (или руководителя такой организации) заменит конкурент, осознающий, что трансформация неизбежна. А прямая обязанность руководителя не допустить такую ситуацию. Несомненно, руководитель должен обладать талантом. Для проведения цифровой трансформации, представляется, наиболее необходимы умения, присущие кризис-менеджерам – умение хладнокровно отсекать лишнее, что тянет компанию назад, но при этом необходимо воодушевлять команду на новые свершения, убедить в том, что изменения приведут к успеху и сегодняшние лишения лишь временны в сравнении с тем, какой точки достигнет организация на современном рынке.
Специалисты Bain&Company отмечают, что успешной цифровизации необходимо решение нескольких ключевых вопросов, такие как определение роли цифровизации для компании, а вместе с ней и ее целей, определить место компании среди сопоставимых с ней конкурентов, а также решать вопросы организации процесса трансформации с самого первого дня [17]. PricewaterhouseCoopers в свою очередь отмечают, что секрет успешного руководителя строится на нескольких приемах: 1) слушать и реагировать по-новому, давая свободу самовыражения подчиненным; 2) выявлять лидеров мнений, которые станут проводниками перемен; 3) стимулировать личное участие, что поможет избежать прямого сопротивления и выгорания [18]. Руководству также необходимо осознавать, что одним из основных рисков цифровой трансформации компании является высвобождение рабочей силы, в связи с чем необходима подготовка к переменам в сложившемся трудовом коллективе [19]. Как отмечается экспертами, более 20 млн. человек в России гипотетически придется сменить работу из-за автоматизации. В основном подвержены риску люди, занимающие должности с «рутинными» обязанностями, которые легко описать с помощью алгоритмов [20]. Столь серьезные преобразования в сфере занятости, несомненно, окажут огромное влияние на все отрасли экономики, в связи с чем бизнес-планирование должно учитывать такие факторы, а ответственные за стратегию развития компании должны трезво оценивать риски цифровой трансформации. Несмотря на всю очевидность мысли, нельзя не отметить, что именно отсутствие имеющих цифровые навыки менеджеры высшего звена ответственны за успех надвигающейся цифровизации.
Нужны лидеры, которые смогут принять решение, несмотря на возможные потери. Отсутствие же упомянутых выше у руководителя навыков может стать наиболее серьезным препятствием на пути к трансформации компании. Вместе с тем, как бы ни был готов к переменам глава компании, штат также должен быть готов пойти навстречу цифровому будущему, но для этого работники должны быть подготовлены.
Часть третья. Культура инноваций
“Преобразования в составе команды необходимы и неизбежны, если курс организации меняется, а мировоззрение работника с этим несовместимо, то для обеих сторон лучшим исходом будет мирное расставание.”
Человек против общества, человек против технологий
Хотя цифровизация и является процессом фактически неотвратимым, для перехода к новым способам ведения дел, помимо навыков, умений, правовой базы и финансирования, грамотного руководства, а также готовности и желания потребителя к таким инновациям, нужна готовность и со стороны сотрудников компаний, окунающихся в среду новых технологий. Как мы выясняли ранее, с этим может быть не все так просто, особенно в такой консервативной отрасли как энергетика.
Хотя в целом культура общества и стала цифровой [21], Георгий Шевелев, высказал следующие мысли относительно поставленных проблем: «Есть потребность в цифровизации, как минимум в части электронного документооборота. Но при этом на данном пути встает препятствие – в новой среде должны работать либо все, либо никто. Всех сотрудников перевести в цифровую среду невозможно, есть проблема старших поколений, которых, к сожалению, сложно мотивировать к освоению таких навыков». На вопрос о разнице в поколениях Георгий Шевелев отметил следующее: «Молодые сотрудники приходят и меняют культуру. Они приходят с навыками, быстро учатся, схватывают налету. Со старшим поколением приходится искать варианты взаимодействия». Как подметил Георгий Шевелев, инновации встречаются с позитивным настроем тогда, когда технология простая, понятная, а самое главное, когда работникам ясно, почему конкретное решение полезно, а в иных случаях люди скорее ищут причины для того, чтобы отложить или вообще отказаться от новых решений. Проблема, по его мнению, кроется в боязни ответственности за собственные решения, а если в организации сложилась традиция работать в коллективе без выдвижения инициатив, новые сотрудники за полгода таким же образом увядают, и лишь единицы могут выступать в качестве «локомотивов» внедрения новых институтов. При этом причины могут скрываться в абсолютно различных вещах, вплоть до того, что сотруднику может быть приятно расписываться в документе ручкой. Для исправления ситуации, по мнению Георгия Шевелева, необходима грамотная система мотивации, заключающаяся в создании стимулов для небольших объединений сотрудников и столкновения их между собой в рамках конкуренции в рабочей среде, а также грамотно настроенное общение внутри организации, как на уровне подразделений, так и между ними, однако при этом не ясно как решать вопрос мотивации топ-менеджеров организации.
Иногда предлагаются и такие варианты преодоления препятствий, которые можно назвать радикальными. Так, глава практики по развитию лидерства Spencer Stuart Татьяна Чернышева заявляет, что для эффективного обновления коллектива с целью смены культуры внутри компании необходимо заменить треть сотрудников для того, чтобы получить реальный шанс на быстрые изменения в корпоративной культуре компании» [22]. Этот рецепт неплох, когда в компании количество сотрудников исчисляется двух или трехзначными числами, но что делать, когда число переваливается за тысячу? За несколько тысяч? Может ли хоть какая-то компания выдержать столь масштабную HR-компанию, представить достаточно сложно. Вместе с тем, становится ясным, что преобразования в составе команды необходимы и неизбежны, если курс организации меняется, а мировоззрение работника с этим несовместимо, то для обеих сторон лучшим исходом будет мирное расставание.
Есть и другая сложность – ограниченная скорость преобразований. Цифровые решения замещают аналоговые не моментально, а постепенно, и приходится работать в режиме, когда нужны специалисты, которые должны быть способны решать все типы задач. Как отмечается исследователями, возможно возникновение при этом конфликтов на фоне конкуренции между цифровыми и традиционными отделами компании, при этом ответственность за решение проблемы ложится на профессиональный менеджмент [23].
Упомянутые препятствия могут настроить штат против внедрения новых решений, что вызовет большие сложности при переосмыслении в цифровом смысле деятельности компании. Если же трудовой коллектив окажется готовым к переменам, то упомянутый барьер рухнет. Но оптимальную стратегию каждая компания должна подбирать самостоятельно, в рамках статьи лишь была приведена попытка собрать воедино возможные проблемы и, по возможности, попытаться найти способы их решения.
***
Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить следующее. Комплекс проблем, перечисленных в рамках настоящей статьи, не является полным. Вместе с тем, достаточно взглянуть на этот перечень для того, чтобы понять, что цифровая трансформация – дело неблагодарное, к тому же сложное и затратное. Тем более, что этот перечень не является исчерпывающим, специалистами выделяются и другие барьеры, такие как проблемы безопасности, увеличивающаяся скорость темпов изменений [24]. Для компании, работающей в сфере энергетики положительный эффект не является очевидным, необходимо приложить большое количество средств и усилий для того, чтобы перейти на следующую ступень цифровой лестницы. Если не совершить этот переход сейчас, конкурент произведет его завтра. Поэтому необходимо отбросить сомнения, попытаться высчитать затраты и возможную прибыль, подготовить коллектив к переменам, обновить штат, обнаружить в руководстве человека, обладающего необходимыми компетенциями, в работниках цифровые навыки развить и укрепить, и тогда у компании появится шанс на успех. Вот он, простой рецепт успеха преодоления барьеров цифровой трансформации.
[1] Журавлев. А. Цифровая трансформация-2019: основные факты и тренды // https://www.itweek.ru/digitalization/article/detail.php?ID=203643
[2] Лапина А. Цифровизация попала в сети // https://www.kommersant.ru/doc/4038234#id1775099
[3] Ищу человека: без чего невозможна цифровая трансформация // https://pro.rbc.ru/news/5d42d0359a794782739aeb23
[4] При подготовке статьи использованы материалы интервью заместителя генерального директора АО «Ленпромгаз» Георгия Шевелева и заместителя начальника проектно-строительного управления ООО «ПетербургГаз» Арсения Лебедева для журнала «ГАЗ-ИНФОРМ».
[5] Паспорт программы - документ, включающий в себя цели, целевые и дополнительные показатели и методики их расчета, задачи, результаты и перечень федеральных проектов Программы, общие сведения о федеральных проектах Программы, обеспечивающих достижение целей, целевых и дополнительных показателей, сроки реализации и объем финансового обеспечения Программы, информацию о кураторе, руководителе и администраторе Программы, а также иные сведения (Пункт 3 Постановления Правительства РФ от 02.03.2019 № 234).
[7] Галимова М.П. Готовность российских предприятий к цифровой трансформации: организационные драйверы и барьеры // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика . 2019. № 1 (27). С. 34.
[8] Учись учиться: непрерывное образование – ключ к конкурентоспособности в эпоху цифровой экономики // https://habr.com/ru/post/427105/
[10] Business Digitalization Index: готов ли российский бизнес к цифровизации // https://customsforum.ru/news/big/business-digitalization-index-gotov-li-rossiyskiy-biznes-k-tsifrovizatsii-551998.html
[11] Как минимизировать дефицит кадров для цифровой экономики // https://rg.ru/2019/01/31/kak-minimizirovat-deficit-kadrov-dlia-cifrovoj-ekonomiki.html
[12] Что такое цифровая трансформация? // https://www.hpe.com/ru/ru/what-is/digital-transformation.html
[18] Макаренко Г. До глубины души: как руководителю «заразить» сотрудников идеей инноваций // https://www.rbc.ru/trends/innovation/5d651aa49a7947477f13a2a4
[21] Гнатышина Е.В., Саламатов А.А. Цифровизация и формирование цифровой культуры: социальные и образовательные аспекты // Вестник ЧГПУ. 2017. С. 22.
[22] Чернышева Т. «Рецепт 33%». Надо срочно менять корпоративную культуру. Что делать? //https://pro.rbc.ru/news/5d5bbe1a9a79471b054a4717
